Quando a estratégia muda, mas a gestão continua igual: uma análise de Márcio Alaor de Araújo
Uma situação hipotética, construída a partir de padrões comuns observados no ambiente corporativo, ajuda a ilustrar um problema recorrente na gestão empresarial: o momento em que o modelo de gestão de uma empresa deixa de acompanhar a estratégia que a organização se propõe a executar. Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro, observa que esse desalinhamento costuma se instalar de forma gradual, manifestando-se primeiro em pequenos atrasos e ruídos de comunicação, e só se tornando visível como problema estrutural quando seus efeitos já comprometem resultados relevantes e decisões que antes pareciam simples passam a exigir esforço desproporcional.
O que este caso propõe não é apenas descrever um problema comum, mas reconstruir o raciocínio que permite identificá-lo a tempo, antes que a correção se torne mais custosa do que precisaria ser.
A situação inicial: uma estratégia ambiciosa sobre uma estrutura antiga
Considere uma empresa fictícia de médio porte que decidiu expandir sua atuação para novos segmentos de mercado, buscando diversificar receitas e reduzir a dependência de um único produto que sustentava a maior parte de seu faturamento histórico.
A estratégia definida pela liderança previa maior agilidade na criação de novas linhas de produto e maior autonomia para equipes comerciais adaptarem ofertas a diferentes perfis de cliente, características que a organização acreditava já possuir, dado seu histórico de sucesso no mercado original.
Ao examinar esse tipo de situação, Márcio Alaor de Araújo chama atenção para um padrão comum: o modelo de gestão dessa empresa hipotética ainda refletia a estrutura mais centralizada e os processos mais rígidos que haviam sustentado seu crescimento inicial, décadas antes, em um mercado bem mais previsível, criando um descompasso que passou despercebido enquanto a liderança se concentrava nos resultados agregados da expansão.
Os sinais de incompatibilidade entre estratégia e modelo de gestão
Os primeiros sinais desse descompasso apareceram na forma de atrasos recorrentes no lançamento de novas ofertas, já que decisões que deveriam ser tomadas rapidamente pelas equipes comerciais ainda dependiam de aprovações de múltiplos níveis hierárquicos, incompatíveis com a agilidade que os novos segmentos exigiam.
Para Márcio Alaor de Araújo, o conhecimento acumulado pelas equipes operacionais dessa empresa fictícia já sinalizava esse problema informalmente, mas a ausência de canais estruturados de comunicação impediam que essas percepções chegassem de forma organizada aos níveis de decisão estratégica.
Outro sinal relevante foi o aumento de conflitos entre áreas, já que a estrutura organizacional original não previa mecanismos claros de coordenação entre as equipes responsáveis pelos novos segmentos e as áreas que sustentavam o negócio tradicional, evidenciando um problema estrutural mais amplo do que simples falhas pontuais de execução.
O diagnóstico: estratégia, estrutura e modelo de gestão
Diante da acumulação desses sinais, a liderança dessa empresa hipotética conduziu um diagnóstico interno para compreender se os atrasos e conflitos refletiam falhas pontuais de execução ou um problema estrutural mais profundo relacionado ao modelo de gestão adotado.
Ao analisar esse tipo de diagnóstico, Márcio Alaor de Araújo observa que processos desse tipo costumam revelar que a estrutura de decisão da empresa ainda estava dimensionada para um negócio mais simples e homogêneo, incompatível com a diversidade de operações que a nova estratégia de expansão exigia, o que ficou evidente quando os próprios indicadores de desempenho utilizados pela liderança se mostraram incapazes de capturar os desafios específicos dos novos segmentos.
Esse levantamento permitiu à liderança reconhecer que o problema não estava na qualidade da estratégia definida, mas na incompatibilidade entre essa estratégia e a estrutura de gestão que ainda sustentava a operação da empresa, um raciocínio que se tornaria a base para as mudanças implementadas em seguida.
As mudanças implementadas e os aprendizados do caso
Com base nesse diagnóstico, a liderança optou por redesenhar parte de sua estrutura de decisão, ampliando a autonomia das equipes responsáveis pelos novos segmentos, mantendo controles mais rígidos sobre decisões de maior risco financeiro e criando canais formais de comunicação entre as áreas envolvidas na expansão. A empresa também revisou seus indicadores de desempenho, passando a avaliar cada linha de negócio de forma específica, em vez de depender de métricas agregadas que mascaravam desafios particulares.
Entre os aspectos observados por Márcio Alaor de Araújo nesse tipo de reorganização está o ritmo gradual das mudanças, testadas em áreas específicas antes de serem expandidas para toda a estrutura de gestão, o que permitiu à empresa reduzir progressivamente os atrasos na criação de novas ofertas à medida que a autonomia ampliada passou a sustentar decisões mais ágeis.
No fim, o principal aprendizado está em reconhecer que estratégias ambiciosas exigem modelos de gestão compatíveis com sua complexidade, e não apenas recursos financeiros ou boas intenções por parte da liderança. Esse aprendizado se aplica a qualquer organização que planeje mudanças estratégicas relevantes sem antes avaliar se sua estrutura de gestão atual comporta a nova complexidade que pretende assumir.
